11月25日—29日，国家发展改革委联合中央统战部、全国工商联举办新时代民营经济人士培育赋能第四期培训班。本次培训的主题为“加强分类指导，助力非公有制企业提升国际竞争力”。5天时间，从上课听讲到实地调研，再到讨论交流，企业家们暂时放下了董事长、总裁的身份，沉浸式当起了学生。他们来自不相同的领域，但怀揣着同一个愿景——扬帆出海。
2024年前10个月，我国货物贸易出口同比增长5.2%，显示出强大的发展韧性。数字背后是慢慢的变多的中国企业选择扬帆出海，“不出海，就出局”已成为行业共识。
借助此次培训的契机，《中国经济周刊》记者深度采访了不一样的行业领域、不同背景经历的民营企业家，他们中有海外经验比较丰富的“老手”，也有正要出海的“小鱼”；既有开疆拓土的“创一代”，也有刚接过父辈接力棒的“企二代”，通过他们的故事展现中国非公有制企业正在如何走上更深、更广、更高质量的出海之路。
“倒车请注意，倒车请注意……”这句在农村常听到的魔性提示音，如今正响彻美国街头。
自今年年初，俗称“三蹦子”的中国农村出行神器电动三轮车，在美国持续掀起热潮，成为不少美国人的“Dream Car”（梦中情车）。一时间，美国本土消费者疯狂下单中国产电动三轮车，使原本几千块钱的电动三轮车在美国身价倍增。
不仅在美国，东南亚、非洲都有中国电动三轮车的身影，“三蹦子”成功“蹦”出海。在电动三轮车扬帆出海的浪潮中，淮海控股集团是代表企业之一，出口贸易量在行业领先。这家拥有48年历史的非公有制企业，从卖人力三轮车到摩托三轮车，再到电动三轮车，从“卖县域”到“卖全球”，如今已成为新能源微型车辆产业链链主企业，业务板块涵盖微车、汽车、核心零部件、淮海基金等，产品遍布120多个国家。
“这次火爆算是意外之喜。”培训班期间，淮海控股集团副董事长安桂辰接受了《中国经济周刊》记者正常采访。他坦陈：“我们之前在欧美市场一直主推ebike，也就是电助力自行车。我们过去总认为‘三蹦子’更适合发展中国家。万万没想到，它在美国成为一种有文化属性的潮品。”
安桂辰出生于1992年，曾有多年欧美生活学习经历。“那会儿国外朋友问我家是干什么的。我解释了很久，他们还是没能理解。因为他们没接触过电动三轮车，还以为是儿童骑的小三轮。”安桂辰笑着回忆往事。
“产品真的很符合他们的使用场景。”安桂辰向记者解释道，“有句玩笑话挺形象，‘在美国扔个垃圾，都习惯开车去’。许多美国家庭都有皮卡，开皮卡去几公里之外的地方采购是很日常的生活场景。但皮卡排量大，相比之下，电动三轮车既经济实惠，又方便舒适。所以产品一出现就受到追捧，对美国的皮卡市场带来了不小冲击。”
当记者问及将产品推向海外时是否遇到过文化差异时，安桂辰难掩兴奋：“我刚才就是想和你们聊这个，这事儿特别有意思。”
“虽然都是电动三轮车，但因为国情、文化不同，各国对产品的认知完全不同。”安桂辰举例说，比如泰国流行乘用三轮车，对载人出行要求高；孟加拉国则对外观有“迷之执着”，会要求厂商在外观上贴合当地文化。“比如让我们在车辆上焊接星星、月亮等带有文化属性的配件，让车看上去充满本土风情。”安桂辰说。
“我们在非洲也卖得很好。一般三轮车的座椅侧面会有一个小工具箱，在非洲，他们往往要求把箱子做大，你知道是怎么回事吗？”安桂辰反问记者。
安桂辰笑着摇摇头：“他们是想将这个工具箱改造成坐的地方，因此要求我们加固、加大，还要放一个坐垫。你想象一下，在非洲，开着电动车，旁边坐着工人，后面拉着货物，那绝对是‘土豪’级别的享受。”
“非洲市场对音响的要求还特别高。国内产品没有这种配置，最多带个喇叭。但非洲客户不一样，他们要装很大的扩音器，开车‘炸街’，特别拉风。”安桂辰说。
在安桂辰父亲安继文的带领下，淮海控股集团走过了40多年的风雨历程，如今安桂辰逐渐接过父亲手里的“接力棒”，参与集团管理。作为下属兼儿子，若是与父辈在集团发展决策中出现分歧，安桂辰将如何面对？
对此，安桂辰非常坦诚。“在企业里，我们第一步是同事，不能只用父子关系来看待。不能说他是老爸，我是儿子，在家里怎么样，在公司层面也这样。既然他是企业的主要负责人，我就会用专业的方式跟他沟通工作。现在我们也建立了互信的交流模式，既保证专业，也不能影响父子感情。”他笑着说。
谈及作为“企二代”的责任，安桂辰表示：“人的生命是有限的，但事业却可以无限延续，每代人扮演的角色不一样。比如我们家最早做人力三轮车，现在是新能源，未来30年可能又会发生明显的变化，每一代人要担负起这代人的责任。”
“事业的发展，无论延续多久，都要跟着国家方向走。我们每一天的努力奋斗，不仅是为了企业，更希望能为国家作出贡献。”安桂辰强调。
长久以来，“品牌”常被视作中国企业在国际市场上的短板。但作为一家以基础设施投资、建设、运营与管理为核心产业的企业，太平洋建设集团有限公司的情况却恰恰相反。
“实际上，建设的品牌在国外比国内更响亮。”建设集团有限公司董事兼 CEO 刘安琦接受《中国经济周刊》记者正常采访时自豪地说。
“因为在基建行业，‘中国’两个字就是金字招牌。国际上，人们看到你是一个世界500强中国建筑非公有制企业，就相信你的基建肯定做得不错。”刘安琦说。
然而，出海之路也伴随着风浪，即使作为世界500强企业，太平洋建设也曾遭遇挑战。
“我们最早走出去的时候也吃过亏，比如不了解当地的劳工政策。”刘安琦坦言，“进入市场后，我们曾遇到真实的情况与政策描述相悖的情况。由于我们对很多当地规则不了解，因此花费了大量时间研究各地社会文化。”
如何更好地了解当地情况，融入当地？太平洋建设的解题思路是成为一家本土企业，“进哪里门、做哪里人、说哪里话、办哪里事、尽哪里责。”刘安琦透露，近年来太平洋建设通过招募本土员工、与本土企业合作的方式，大力推进本土化发展。
但一个问题的解决，又会带来新的考验，如何管理跨国团队成为太平洋建设接下来面对的必答题。
“一是语言问题，这不难解决。”刘安琦顿了顿后说，“第二是员工效率问题。很多人认为一些新兴市场工资水平低，能节约成本。但他们忽略了效率问题，因为各地教育水平、经济发展程度不同。表面上看发的工资少了，但如果算上时间效率和产品合格率，成本并没有降低。”
为此，太平洋建设想了不少办法，“我们举办了很多富有当地特色的活动，在尊重当地习俗文化的基础上，让本土员工接受具有太平洋建设独特DNA的企业文化，让他们快乐地工作。”刘安琦说。
作为一家在东南亚、中东欧、非洲等地都有布局的企业，太平洋建设进入海外市场前怎样做市场调研？
“我们主要考虑三个方面：一是政治稳定性，这是前提；二是法律环境，这映射了当地的诚信水平；三是技术标准问题。”刘安琦说。
据刘安琦介绍，太平洋建设相当重视国际国内组织的各种展会平台，比如热情参加东博会、链博会、进博会等，加强与国际市场、同行企业的交流。
“参加展会是品牌展示的好机会，能让更多人听到我们的声音。我希望太平洋建设能作为中国品牌的一份子登上国际舞台，用全球视野铸就民族品牌、以民企之力助力大国外交。”刘安琦说。
海外项目所要经历的困难常常难以预料，巨力索具股份有限公司总裁杨超向《中国经济周刊》记者分享了自己的一段经历。杨超的高中时光在英国度过，大学在美国，有丰富的海外经历。他和记者说，自己回国后参与集团的第一个项目就是卡塔尔世界杯主赛场项目建设。
据了解，负责卡塔尔主赛场卢塞尔体育场整个屋顶索膜结构体系的设计、供货及安装总承包等工作。体育场的屋顶为双曲面构造，采用鱼腹式索网结构，屋面面积达到67000平方米，被业内公认为世界上同类型索网体系中跨度最大、悬挑距离最大、结构最复杂、设计标准最高的索网屋面单体建筑。
标准差异也给施工带来了挑战。杨超介绍：“项目采用的是欧洲标准和美洲标准作为计算和验收标准，两种标准融合在一起，很多地方需要大量沟通。”
更为棘手的是，偏偏在建设过程中，又碰到了疫情，卡塔尔一度延期。“整个压力全部集中在那个时期。我和团队差点干得没有信心，当时我也跟父辈们讲这东西真的很难做。”杨超回忆道，“但好在我们坚持下来了。我们在当地和央企合作，大家身上都有一种责任担当。”
杨超参与的卡塔尔世界杯体育场项目，正是近年来布局海外市场的一个缩影。公开资料显示，巨力索具已形成覆盖全国及欧美、澳洲、日韩及东南亚等七大市场的营销服务网络，目前在全球100多个国家和地区建立了销售网络，且均直接面向计算机显示终端，参与阿尔及尔机场新航站楼、阿联酋“迪拜眼”大飞轮、新加坡大士南船厂、巴基斯坦港口码头、马尔代夫中马友谊大桥、安巴深水港码头等海外项目。
与很多企业选择由易到难的出海路径不同，巨力索具一开始瞄准的就是欧洲市场。杨超解释：“我们大家都认为，如果能成功打入高标准市场，那么未来进入别的市场就相对容易。在索具领域，欧洲品牌在整个世界都是被认可的，如果我们也可以与他们同台竞技，自然也会获得认可。”
“这个思路是父辈经过深思熟虑的选择，我们走的就是这样一条出海道路——不依赖低成本、低价竞争，从产品质量方面入手。”杨超笑着说。
“从理念上看，年轻一代和老一辈企业家并无太大区别，都是要积极走出去。巨力索具是从县域走向全球，很早就树立了‘走出去、请进来’的企业文化，如今我们也在传承父辈的理念。方向并无大的不同，真正的差异在于时代进步赋予我们更多的技术方法、方式方法，比如数字化、自动化甚至智能化的运用。”杨超坦言。
如今，智能化、数字化的浪潮正推动传统制造业转变发展方式与经济转型。新与旧的碰撞，老一辈与年轻一代的交替，在这一过程中不断激发出火花。如何平衡传统经验与创新思维？
“由于时代不同、技术发展日新月异，如何将先进的技术与传统产业融合并实现应用端落地，这是新一代巨力人学习更多、思考更多的关键点。”杨超说。
他也多次强调：“没有父辈的传统经验积淀，就没有现在的巨力索具。现在需要的不仅是创新，更要实现新老管理理念融合的创新。”
在采访过程中，杨超屡次提及科学技术创新对传统产业的赋能作用。“传统制造业转型的方向已经很清晰。我现在思考的是如何将AI、大模型这些技术融入到传统制造业。以前由于技术不够成熟，很多东西很难来想象，但现在时代给予了我们机会，企业要用脚踏实地的行动奔赴充满想象的未来。”
参加此次培训班的，不乏崭露头角的新秀，深圳鲲云信息科技有限公司战略副总裁卢逸就是这里面一员。用他自己的话来讲，在出海征程中，鲲云科技还是一条“小鱼”。
“我们目前处于正要出海的阶段，正在摸索这条道路。”卢逸告诉《中国经济周刊》记者，企业成立于2017年，目前国内业务覆盖智慧能源、智慧城市、人机一体化智能系统20 余个垂直领域，与1000余家合作伙伴携手落地超过4000个项目。公司主业聚焦创新架构 AI 芯片研发，如今已成功实现可重构数据流AI芯片的规模化商用。
“起初，我们更多是想怎么把国内业务跑通。”卢逸坦言，“伴随着各种条件成熟，我们陆续接到一些海外订单，出海也就水到渠成了。”
他透露，面对这一新机遇，鲲云科技正积极探索如何将产品规模化推向国际市场，从出海业务流程的构建、客户接洽到销售策略的安排，期望构建一个系统化的海外业务体系。
卢逸是一名“90后”，在非洲和亚洲都有工作经历。他和记者说，鲲云科技是一个非常年轻的团队，基本都有海外背景。“这也是一个优势，让我们能更容易接受新鲜事物。”卢逸说。
作为一条迅速成长的小鱼，鲲云科技也在不断评估海外市场的风浪。“最大的挑战还是如何在海外持续培育商机，而不是像打猎一样，遇到一单做一单。”这也是卢逸参加此次培训班想获得的答案。
“我们还在不断学习、不断打磨。”卢逸分享道，“这次培训让我们在几天的时间里，密集接触全国各地优秀的出海企业，是很宝贵的机会。有科技公司分享经验时提到，出海后，产品海外售后维保服务很难跟上，因为成本很高。这就要求企业自身的产品非常过硬。这一点给了我深刻的启示。”卢逸说。
“不论在海外还是国内，我们的核心竞争力就是芯片的架构优势。我们的可重构数据流能够突破内存墙瓶颈及制程工艺逐步放缓的制约，实现芯片利用率和实测性能指标的数量级提升。简单来说，就能以更少的钱买到更多的算力。”卢逸自信地说。
谈及具体的出海规划，卢逸透露，鲲云科技正在尝试两种道路。“一是直接面对海外客户：二是‘搭船出海’，与具有丰富出海经验的企业合作，抱团出海，这也是我们正在做的事情。”
