有效的领导是企业成功的基石，领导力是创造企业文化的关键。领导者通过为他们的组织设定愿景、情感基调和行为规范来用心指导文化的发展。他们通过确保文化价值观与员工体验之间的一致性来增强员工的成功能力。
领导者通过设定将员工团结在一起的愿景，并创造一个以目标为导向的工作环境来支持他们努力实现该愿景，从而对文化产生深远的影响。他们的行为塑造了组织行为，使他们在文化中的作用成为持续卓越的战略必要条件。
领导者通过培养情商、塑造理想行为、促进开放式沟通、赋予员工权力以及通过目标驱动型文化吸引和留住顶尖人才来塑造组织行为。它们还促进适应性和包容性，推动创新、透明度和问责制；鼓励各级决策；并维护道德行为，在企业内建立信任和诚信。
本文将讨论领导力对企业文化产生重大影响的11个具体方面，以帮助员工充分的发挥潜力和企业以取得长期成功的方式塑造企业文化。
领导者是为企业设定方向的远见卓识者。令人信服的愿景是启明星，指导企业内部的所有行动和决策。
史蒂夫乔布斯是有远见的领导者力量的标志性例子。他对 Apple 的愿景不单单是创造创新产品，而是让技术成为自己的延伸。这一愿景影响了 Apple 文化的方方面面，从产品设计到客户服务。
根据《哈佛商业评论》的一项调查，员工理解该愿景的公司成为表现最好的公司的可能性是其两倍。
愿景应该是清晰的、鼓舞人心的，最重要的是，有效地传达给组织的各个层面。能够支持组织使命的员工在工作中感受到目标感，这使他们保持积极性、参与度和表现良好。
领导者是企业的情感指南针。发表在《哈佛商业评论》上的另一项研究证实，情商高的领导者更有可能创造积极、高效的工作环境。
Microsoft 的首席执行官 Satya Nadella 是这种行为的案例研究。他将公司文化从竞争转变为协作和同理心，明显提高了 Microsoft 的股价。
情商（EI，或通常称为 EQ）包括四个关键要素：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。
掌握这一些要素对于有效的领导和团队凝聚力至关重要，在当今的协作工作环境中，它既是一项永恒的技能，也是现代必需品。
阿里安娜·赫芬顿 （Arianna Huffington） 在《赫芬顿邮报》对健康的重视就是一个典型的例子。她通过引入午睡室和冥想角等创新功能，强调了工作与生活平衡和幸福感的重要性。
符号管理是一种实践，领导者有意识地采取行动，这些行动是他们旨在培养的文化的活生生的例子。这些微妙而有一定的影响力的象征性行为向团队发出了强有力的信息。
同样，公开承认并纠正自己错误的领导者为问责制和持续改进树立了先例。领导者通过热情参加头脑风暴会议来强调协作和公开对话的价值。
这些行为不单单是表演性的；它们是塑造组织文化的战略举措，使符号管理成为领导者武器库中的关键工具。
有效的沟通是成功领导的基石。Salesforce 首席执行官 Marc Benioff 采用一种称为 V2MOM 流程（愿景、价值观、方法、障碍和措施）的特定框架来清晰有效地传达公司目标。
这种方法强调了定期沟通渠道的必要性，例如每周时事通讯或每月市政厅，以使员工了解情况、参与并与公司的使命保持一致。
开放式沟通还涉及接受坏消息和建设性的批评，因为这些见解对于持续改进非常宝贵。这种环境鼓励小组成员表达担忧、分享想法和标记问题，而不用担心遭到报复。
当员工感到安全时，他们更有可能提供创新的解决方案并识别潜在的陷阱，从而增强处理问题和决策过程。
员工赋权不是一个流行词；这是一种战略需要。根据麦肯锡公司的一份报告，拥有赋权员工的公司比竞争对手的表现高出202%。
赋权不单单是提供工具和资源，它涉及创造一个让员工感到自信并被鼓励做出决策和解决实际问题的环境。
这需要领导者授权和放弃一些控制权，相信他们的团队能够掌控他们的任务和项目。
这里的目标是将权力委托到不适的程度，然后超越。以这种方式获得授权的员工更有可能参与、创新并致力于组织的成功。他们还将为自己的行为承担更大的责任。
根据 Glassdoor 的一项调查，80% 的人才专业技术人员同意，强大的文化有助于吸引和留住顶尖人才。领导者在塑造这种文化方面发挥着至关重要的作用。
例如，Netflix 的 Reed Hastings 一直非常明确地说明公司的文化，甚至发布了一个被浏览了数百万次的文化幻灯片。该幻灯片向潜在员工明确传达了公司代表什么以及他们盼望团队中的人是谁。
值得注意的是，目标驱动的文化正日益成为顶尖人才的不容商榷的商量余地，往往可以与高薪相媲美或超越高薪的诱惑。令人信服的组织目标能够在一定程度上促进高水平的员工敬业度，使工作充满意义和意义。
当人们相信自身的贡献会产生切实的改变时，他们会更加投入和积极。成功灌输这种使命感的领导者能大大的提升员工满意度，并创造一种着迷的文化，吸引和留住最优秀和最聪明的人。
随着就业市场之间的竞争日益激烈，由领导层有意塑造的伟大文化成为人类真正希望成为其中一部分的差异化因素。
在瞬息万变的商业环境中，适应性至关重要。领导者应该培养一种重视持续学习和灵活性的文化。
一个典型的例子是 IBM 从一家硬件公司转变为一家云和认知解决方案提供商。在 Ginni Rometty 的领导下，IBM 投入巨资对其员工做再培训，为他们担任云计算和AI领域的新角色做好准备。
适应性商数 （AQ） 被认为是组织成功的重要的条件，尤其是在当今快节奏、一直在变化的商业环境中。企业内部的高 AQ 可以培养一种韧性、学习和敏捷性的文化，使团队可以有明显效果地地应对挑战或机遇。
适应性应该嵌入到企业的 DNA 中，要求领导者积极鼓励变革和创新。这可能涉及建立跨职能团队来应对复杂的挑战，或投资于技能提升计划，让员工为未来的角色做好准备。
多元化和包容性不仅是道德选择，也是商业的当务之急。麦肯锡的一份报告数据显示，拥有多元化高管团队的公司超越同行的可能性要高 33%。
通用汽车首席执行官 Mary Barra 等领导者一直是多元化的拥护者，为整个行业树立了先例。
领导者一定要通过全面的政策、培训计划和公开对话积极促进多样性和包容性。他们还应该愿意挑战自己的偏见，为组织的其他成员树立个人榜样。
包容性超越了招聘实践，涵盖了业务的每个方面，从产品开发到营销，确保不同的观点得到代表和重视。它在建立团队凝聚力和成功协作努力所需的归属感方面发挥着至关重要的作用。
透明度促进信任，问责制确保诚信。当员工感到知情和受到重视时，敬业度就会提高。
像 Warren Buffet 这样的领导者以其透明的沟通而闻名，尤其是在危机时期。巴菲特每年给股东的信函是透明度和问责制的大师班。
领导者应努力营造一种崇尚透明度和问责制的文化。这包括对成功和失败持开放态度，并让每个人（包括他们自己）对自己的行为负责。
透明度和问责制还延伸到财务绩效和业务战略，确保员工了解大局及其在其中的角色。
创新是企业成功的命脉。领导者应该营造一个让员工感到安全的环境，让他们能够安全地表达自己的想法并承担经过计算的风险。
像 3M 这样的公司已通过他们的“15% 时间”将其制度化，鼓励工程师将 15% 的时间花在他们选择的项目上，由此产生了便利贴等发明。
领导者还应该愿意投资于创新，为创意举措提供必要的资源和支持。这可能涉及设立专门的创新基金或为开创性的想法提供激励。
根据普华永道的一份报告，93% 的企业高管认为，通过创新实现的有机增长将推动他们收入增长的更大比例。
领导力通常是关于做出影响企业未来的艰难决定。这些决策的质量可以显着影响文化。
亚马逊的杰夫·贝索斯 （Jeff Bezos） 以其“两个披萨规则”而闻名，该规则鼓励小规模团队（两个披萨可以舒适地喂饱的大小）以促进更快、更有效的决策。
领导者应该培养一种文化，在这种文化中，决策不仅是自上而下的，而且还应当涉及企业各个层面的意见。
在可行的情况下，将重要工作委派给企业内部的下属或者基层，可以创造一种文化，让人们感到被倾听、被信任和被重视，并努力迎接更多责任的挑战。
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